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變小的盒馬 VS 賣茅臺的Costco,新中產的分歧

作者:樂購科技 來源: 2019-09-19 11:53:03 閱讀 我要評論 直達商品

  本文首發于微信公眾號:十億消費者(ID:gjgc168),一起研究新消費、新零售的新案例和小趨勢。

  中秋節剛過去不久,很多人收到的月餅還沒吃完,但是黃牛們收獲的凈利堪比任何理財產品的飛天茅臺,早已出清。

  9月11日到9月12日,整整5噸也就是一萬瓶的飛天茅臺被投放到上海的Costco(開市客)首店。很快又被搶光。這次出售的價格1498元,比官方指導價還低一元。有便宜不占,那就不是中國人。有趣的是,根據彭博商業周刊報道,9月13日中秋當天,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳在貴州公開喊話!“茅臺酒是拿來喝的,不是拿來炒的。”而根據成都商報的報道,茅臺公司表示,投放的茅臺大約至少有300臺茅臺流入了黃牛手中,不過,也只是3%而已。

  茅臺公司的心態我們暫且不論。至少這一波操作,使得Costco門店外排隊退卡的隊伍立刻少了很多。這似乎是與剛剛退卡的人開起了玩笑。你們不是圖便宜嗎?對不起,六個月后才能再來辦卡。

  我們不能說,所有的人辦卡都是為了搶茅臺而來,無視Costco其他商品的性價比和吸引力。但是,茅臺酒在中國市場的復雜含義,確實只有國人才能理解。

  Costco在上海這樣做的原因只有一個,他們可以不在乎上海大媽在賣場搶牛肉打架這件事,但是不能不在乎人們排長隊退卡這個現象。所以,需要茅臺這樣的引流利器重聚眼球和人氣。

  Costco的管理團隊來自我國臺灣,在臺灣市場,Costco也經歷了相當長的市場培育期。在臺灣市場,Costco可以容忍開業第一年門可羅雀,可以容忍五年不盈利。但是現在形勢似乎變化了。今天,這種隱忍不見了。我相信美國總部即使對業務短期盈利沒有要求,但是對臺灣團隊的開卡數量一定是有KPI的!排隊退卡,這是必須阻止的勢頭,因為這動搖了Costco模式的根本。

  事實上,今天看上去賺足了眼球的Costco在中國市場也面臨著三重威脅。第一重是山姆會員店20年來的積累;第二重是國內新零售趨勢所帶來的趨勢,與Costco的生活理念南轅北轍;那么問題了,所謂的新中產們,到底該聽誰的?第三重,在綜合超市領域,外資超市不斷退出中國市場。家樂福剛剛把在中國市場的全部股權賣給蘇寧易購,而麥德龍的股權花落誰家,也是不久后就會揭曉,目前中國的外資(歐美)大賣場只剩下沃爾瑪“孤獨一枝”了,不知還能支撐多久。

  今天的Costco,其商業模式雖然未變,但是其戰術策略則會顯得更加簡單直接,因為正在巨變的中國市場留給Costco的窗口期,并不長。

  用茅臺翻過山姆的護城河

  今天來到大陸的Costco,比起其在美國市場的“坦誠”,變得“狡猾”多了。

  比如,Costco為啥不繼續用奢侈品包包引流呢?茅臺這個產品屬于“非典型爆款”。一位白酒行業人士對虎嗅表示,茅臺在中國有一定的稀缺性,供求不平衡,而且有一定收藏價值。所以有一些金融屬性和投資屬性。

  來做個假設,我們把同樣價格的茅臺放到一家經營不力、瀕臨倒閉的本土超市,會不會被排隊瘋搶?答案顯而易見。所以茅臺這件事,我們并沒有看到“付費會員制”捍衛者的技術含量。利用人性的弱點做生意,和通過滿足客戶需求做生意,是兩回事。

  再比如,退卡這件事。基于中國移動支付的發達,Costco在辦卡之初,開啟了網上辦卡通道,手機支付一點即可辦理電子卡,但是退卡則必須要到門店辦理,而且手續繁瑣。這種“寬進嚴出”的姿態,真的無條件?

  筆者有理由相信,Costco來到上海后,其打法策略顯得有些激進,是因為過去那一套將“會員制=中產階級”的那一種心智模式,今天的中國市場已經不大適用了。而Costco團隊的大陸第一店,又是非勝不可的戰役。

  在中國,究竟誰是中產階級,恐怕都沒有定論。僅僅就經濟發展水平而論,人均GDP超過1萬美元的上海肯定“潛伏”著大量的中產階級,但是由于各方面的原因,很多收入水平不錯的白領家庭,未必是最敢消費的家庭。相反有些00后受益于父輩的努力,其實消費能力非常強,但是他們又沒有“資產”。

  按照一般的定義,首先是家庭用戶特別是有娃的家庭才能是付費會員超市的目標用戶。但是在上海,也是中國公認單身高質量女青年比較多的城市。很多人的家庭成員列表一欄,最想填的就是自己養的小貓小狗。有研究機構發表的報告甚至指出,單身女性正在成為中國房地產市場購房的中堅力量。

  所以,究竟誰是Costco心目中的中產階級?他們的需求真的無人感知到嗎?

  問題是,即使是符合標準的中產階級,又已經被中國的電商和山姆輪番教育過了。這其中最直接的挑戰,恐怕就是Costco如何從主要競爭對手沃爾瑪山姆嘴里搶食。畢竟,山姆花了20年慢條斯理的打磨,已經形成了一套自己的價值體系,積累了超過200萬的付費活躍會員。很多人認知的會員,就是山姆那種。

  因為定位與理念差異,熬過多年虧損走到今天的山姆,并不追求絕對低價,而是更追求高質量。這是為了和自家的沃爾瑪相區隔,但是無形中也抬高了倉儲賣場付費會員制的門檻,和人們對“會員”這個階層的預期。對于后進入者,這就是護城河。

  Costco必須翻越這護城河,只能用價格手段,來打破市場的平衡。肯花錢辦卡的人就是我的會員。開業以來有10萬人辦理了Costco會員卡,這不能不說是成績。

  不過,Costco開店以來的種種“新聞”,確實打破了人們對“會員”的種種幻想。即使摩肩接踵,購物車相撞時是不是也應該彼此說聲“sorry”?而不是直接開罵。在上海這樣一座文明程度比較高、人均收入水平較高的城市,Costco的管理團隊略施小計,就讓我們不斷看到了人性的種種弱點,貪婪、粗魯、唯利是圖,這對于做生意并無不妥。

  但是這似乎也在暗示我們,脫下西裝,你們還是那個樣子。你們和20年前,那些把大賣場引流打折的雞蛋買出來,加價2塊錢變成茶葉蛋,再擺個地攤賣出去的街邊老大爺,沒有區別。

  不過即使翻過了山姆的護城河,Costco也還是會面對比美國市場更加復雜的局面。想想看,連山姆會員店都做前置倉了,為什么?

  小而美的新零售,不可逆

  前置倉可以說是中國本土零售業的發明,這個很多歐美人聞所未聞的模式, 正是當下資本的寵兒。比如在上海地區,前置倉模式代表企業叮咚買菜在上海已有超過200個前置倉,服務超過200萬家庭用戶,輻射上海近3000個社區。可以覆蓋除崇明島以外的全部區域。今年上半年剛剛完成新一輪融資后,叮咚買菜日前已經進入了深圳市場。

  前置倉火爆的背后,其實是到家模式被新一代中產普遍接受的過程。而前置倉只是一種解決方案而已。

  對于真正的年輕一代消費者和所謂的新中產而言,城市生活節奏的加快和生活壓力的增加,使得時間變成一個特別重要需要優先考慮的變量。

  在這種情況下,超市+餐飲的組合,社區生鮮店的大量出現,便利店的火熱,以及前置倉這一獨創模式的橫空出世,其實背后都揭示了一個原理:城市越大,一個上班族所能覆蓋的活動范圍卻越小。不僅零售商需要效率,消費者的生活也需要效率。

  用中國連鎖經營協會會長裴亮的話說:“從消費端看,以價格為主導的商品同質化的零售已走上末路,品質和便利成為人們生活方式的核心訴求,以追求品質和便利等核心價值的零售商煥發出活力和光彩。”

  也就是說,便利性對于當代新中產的重要性,并不亞于對品質的追求。小而美的消費時代,正在向中國的新中產招手。

  在Costco開店后,很多零售業人士都感嘆,中國零售業和世界最好的零售商,差距還是在于商品力。侯毅也表示,“中國零售業不缺消費需求,不缺渠道創新,缺的是商品力。”

  話雖這樣說,但是侯毅從創立盒馬伊始,就是到家模式以及渠道創新的重要推動者。8月30日,盒馬mini第三家店在上海浦江城市生活廣場開業,約1000平米的門店內,涵蓋水產、蔬果、肉禽、熟食等4000多種商品,能有效滿足周邊1.5公里內消費者的一日三餐。這是盒馬mini 首次把門店開到市郊。

  侯毅在上海對外介紹mini時表示,盒馬今年推出的盒馬mini,“開業三個月坪效就超過盒馬大店,物流配送成本更低、線上訂單超過50%,投資成本只是大店的十分之一。”其實,這不光是盒馬的認知,永輝在2019年,也在大力發展永輝mini小店和永輝生活。而蘇寧更是迅速在全國迅速開出了超過數千家蘇寧小店。

  為什么小業態受歡迎?本質上還是為了更好的靠近消費者,方便消費者。小店選址靈活,可以離消費者更近,雖然SKU變少了,但是消費者的消費方式更加靈活了。不僅盒馬mini可以收獲“50%的線上訂單”,把門店開進社區,既做門店服務,又送貨上門,已經成為一種標配。

  仔細推敲,你會發現這種生活理念與Costco所倡導的真不一樣。如果你仔細觀察,你會發現盒馬鮮生的購物車體積遠遠小于一般超市,和Costco可以坐小孩的購物車更是兩個極端。這種理念主張,所想即所得,所以不要囤貨,為了極致的新鮮,新零售門店就是年輕人的廚房和冰箱。按照侯毅的想法,新零售如果成功了,估計冰箱以后都賣不出去了(當然冰箱廠家是完全不同意的)。

  個人以為,到家模式的興起,改變的不僅是“體驗”,而是間接改變了消費的“品質”本身。

  舉個例子,你在盒馬MINI小店或者叮咚買菜下單買條魚,半個小時就送上門,可以是冰凍宰殺好的。是不是真的剛剛宰殺,你吃一口口感就會告訴你。但是,Costco則有另一種可能,如果你不是住在附近而是驅車前往,Costco的牛肉確實好,但是等你在烈日炎炎的上海高架上烤了兩個小時后,估計牛肉也烤熟了。

  也就是說,30分鐘配送的興起,實際上是提高了消費頻次,理論上會減少食品類商品的在店(倉)滯留時間,同時加大了在途冷鏈的負擔。但是當消費習慣一旦養成后,庫存的周轉會越來越快,隨著短途冷鏈配送技術的成熟,食品類商品被消耗的越快,儲存時間越短,品質越好。這時候,并不需要什么“選品技巧”。

  

 

  盒馬今年推出了盒馬mini

  即使是包裝商品,臨期問題才是所有食品類商品的天敵。再美味的食品,也敵不過時間的力量。就像面包消費,中國的面包消費至今只是日本的一半,更不能和歐美人的食量相比。Costco的大尺寸面包,究竟需要吃多久?

  在Costco開店后,很多鼓吹“世間沒有新零售”的專家們,沒有看到這一層變化。中國消費者的變化,中國零售商的進化,最終合力促成了非常具有中國特色的解決方案。很多人只看到到家模式是“懶人經濟”的產物,卻沒有看到到家模式讓很多年輕人又回到了廚房。

  他們更宅了,但是并沒有更懶。只是外人看不到他們在家下廚而已。畢竟,牛肉不是茅臺,不是放的越久越香。

  中國市場不會速戰速決

  牛肉確實是Costco商品力的體現。著名學者劉潤在去美國訪問時,曾經問過為什么Costco這么重視牛肉?美方高管回答,牛肉是廚房必備的食材,可以多次購買;而且牛肉和可樂薯片不同,可以做出差異化和極致的體驗。

  這個回答道出了商品力的兩個真諦。第一,非標準化類的食品更容易做出差異化。第二,要有極致品質的精神。

  中國零售商在商品力上與世界先進水平確實有差距,不用等到Costco,來自德國的ALDI到上海開店時,業內人士已經得出了這個結論。不過,如果我們把ALDI和Costco做一個對比也會發現一些特點。

  首先是ALDI針對中國市場對店型做了針對性的調整。門店面積比德國本土更小只有500平米,但是商品數量卻比德國本土多,達到了1300個SKU。商品主要集中在食品和一日三餐場景;第二,ALDI面對上海發達的到家服務做了迎合和“妥協”,也開啟了線上配送模式。

  ALDI為什么要做這種調整?因為新零售不僅帶來了消費行為的改變,另一個明顯趨勢是,消費場景越來越細分。在新的場景細分中,需要零售商有全新的場景力。

  這種細分的程度隨著新品類的出現仍舊在不斷演變,這也是綜合超市不斷受到沖擊的原因。至少從大類來看,百貨類主導的超市和生鮮食品類主導的超市開始分道揚鑣,大家各自從一些核心品類重塑賣場邏輯。

  一條路徑是:百貨類主導的更多走向家居用品,基本放棄了被電商通吃的服裝板塊,而家居用戶可以用高門檻來對抗電商。另一條路徑是:生鮮超市的大量出現,典型如盒馬鮮生和永輝超級物種。用即時消費和新的體驗來鎖定消費者,對抗純線上電商。

  簡言之,ALDI來到中國,走的是后一條路。而Costco目前看來,還是立足一站式大批量采購。在中國市場,這一市場最大的對手,其實還是綜合電商平臺,他們對長尾的滲透力,才能提供真正的一站式購足。

  從Costco自身的邏輯看,值得學習的一點,恰恰是對自身商業邏輯的堅持。在商品力層面,Costco堅持自己的策略,最終也會獲得自己的市場空間。但是從整個市場消費升級的趨勢來看,筆者認為,Costco所能獲得的市場空間是有限的。“倉儲會員制”本身就是一個小眾的市場。

  另一方面,電商平臺也沒有放過“會員制”這一市場。京東推出了PLUS會員,售價198元/年,權益分為三大類,購物折扣權益、專屬服務權益和生活服務權益。其他主流電商平臺唯品會、蘇寧易購、網易嚴選等,也都在加入付費會員體系的戰局。

  在會員滿街走的時代,會員本身的區隔感還有那么強嗎?會員制正在泛化。

  很多人會把中產階級消費和會員制掛鉤,筆者認為,這里會有幾個層面的不同。首先,在中國城市,最穩固的消費習慣其實是基礎消費和高端消費,而真正最不穩定的恰恰是中間層,即使是所謂中產階級,對未來樂觀的人,則可能走向超前消費與投資;對未來悲觀感覺生活壓力較大的人群,則可能會退而求其次,在基礎消費中尋找較高的性價比。其實目前的Costco,打中的也是這一類人群。

  很多人會舉例Costco在我國臺灣成功的案例,臺灣的消費方式受日本影響比較大。但是值得注意的是,Costco所倡導的生活方式,之所以會在同樣提倡簡約的日本獲得認同,很重要的原因是日本正在陷入低欲望社會,而這正是當下中國市場極力避免的。

  什么叫低欲望社會,羅森中國董事總經理張晟在鮑躍忠新零售論壇分享時,指出低欲望社會的標志之一是,消費者缺少了足夠的好奇心。

  缺少了好奇心意味著人的生活會更加規律化和重復化,每天去同樣的地方、做同樣的事,吃著有保障的差不多的東西。也不愿意花時間去逛街,去體驗新的生活方式。這樣的生活會非常穩定,但是缺少了一些新奇和樂趣。

  而隨著新一代年輕人開始經濟獨立走上工作崗位,90后逐漸步入三十而立的年紀,他們的消費越來越呈現出“隨性化、精致化、碎片化”的特點。在此背景下,中國消費市場的活力、中國零售商的想象力,目前還是處在一個上升的階段。市場上不斷有新的業態出現,不斷有新的好玩的商品出現,這些都是中國經濟的活力所在。

  Costco在開業之初的火爆,其實也是充分享受了中國市場“好奇心”的紅利。只不過,在上海這樣一個零售業競爭最充分的市場,好奇心的維系,也是需要高成本的。而潮水褪去之后,最終還是要面對這里的消費者,回到零售業各項要素的綜合較量之中。Costco的光環,并不能使得它在中國市場,速戰速決。


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